谢绚丽:深度数字化时代的竞争战略

2021-10-15

以下文章来源于北大国发院 ,作者谢绚丽

 
题记:2021年9月19日,北大国发院暨南南学院承泽园新院区落成启用庆典举办,北大国发院校友会、国发院传播中心与BiMBA商学院联合邀约国发院BiMBA商学院教授团队及校友,以“深度数字化时代的管理变革”为题举办庆典分论坛。本文根据北大国发院管理学副教授谢绚丽的演讲整理。
近5年来,我一直在研究企业数字化转型。数字化作为继蒸汽机时代、电力时代、信息技术时代的第四次工业革命,激发了人类历史上前所未有的创造力,形成强大的创新浪潮。而且,它不仅渗透到个人生活,更从根本上改变了商业环境。
数字化带给商业生态四大变化
数字化对商业环境和生态的影响,至少可以概括为以下四个方面:
第一,商品从有形到无形。比如音乐从购买CD到收集下载,书从纸质到电子书,微信和电子邮件代替了电话和信件。这些都是物理产品转化为数字化产品的例子。这种转变极大地改变了商品的经济性,因为数字产品生产的边际成本、分销成本、仓储成本都大大降低。更重要的是,客户可以把产品带到任何地方,在任何时候、任何设备上使用。
第二,空间从实体空间到数字与虚拟空间。如今,市场、商店、银行、企业办公室、政府办事处,甚至学校都变得数字化和虚拟化。这种数字空间的变革使组织能够在任何时间,通过多种渠道和方式,接触全球的顾客。
第三,从集权到分权。在数字化时代,个人可以成为内容生产者,消费者可以变成意见领袖。从个人定制到团购、众包、众筹,消费者具有了更大的话语权。公众的品味、偏好和文化对企业正产生着前所未有的影响。
第四,从卖产品到卖服务。数字化带来信息透明化,淘汰中间商,方便对服务测量和计费,加速企业从出售产品向出售服务转化。生产商不仅扩展产品种类,也拉近与顾客的距离。云计算、共享单车都是产品服务化的例子。
在这场变革下,商业环境和生态会发生深刻改变。
数字时代企业竞争战略的七大方面
接下来,我将从需求、产品、商业模式、竞争、竞争优势、组织、企业决策这七个方面,阐述数字时代的企业竞争战略。
一、需求
从需求方面来讲,数字化时代的消费者与以往不同,因为他们出生和成长在数字化时代,更因为技术使其具有更大的话语权和影响力。他们越来越多地参与产品设计、分享他们的体验,并影响其它用户购买。因此,在数字时代,企业需要更关注消费者的偏好和需求,为顾客提供新的价值,具体而言包含以下三个方面:
首先,数字化时代的企业即便服务于千百万顾客,仍可以为单个顾客提供个性化体验。例如在某些阅读器上,每个顾客都可以建立自己的数字图书馆,能随时调整字体大小和背景颜色,甚至可以记住他们阅读的最后一页,方便在另一台机器上继续阅读。
其次,数字化时代消费者同时也可能是生产者。比如有人购买一本书或某个产品后会进行评论,他们生产的信息可能变成影响潜在购买者进行决策的重要信息,形成1个消费者影响N个消费者。
再次,消费者需要的往往不是一个独立的产品,而是要整体解决方案。比如汽车消费不再单单是买一部车,而是必须满足在空间上从A点移动到B点。因此,对于电动车企而言,不仅需要制造一部汽车,还要帮助解决充电网络,消费者才更愿意为电动汽车买单。这是数字化时代消费者对企业提出的新要求。
二、产品
从产品方面来讲,数字化时代的产品也与传统产品不同,其独特的价值至少有这样三种:
一是成本价值不同。由于数字产品的边际成本接近于零,常常应用免费增值的理念,并基于消费量定价。客户可以通过反向拍卖、团购获得折扣。价格透明也使客户能货比三家。
二是体验价值不同。数字化产品可以提升消费者的体验价值,例如让客户自主选择,或为客户提供定制化、自动化、即时化服务。
三是平台价值不同。数字产品可以凝聚大众智慧和力量,形成平台、发展生态。
三、商业模式
以上这些,都意味着企业需要拥抱崭新的商业模式。如果说商业模式包含三个方面:一是价值创造,为谁、创造什么样的价值;二是价值交付,即如何通过资源配置来交付价值;三是价值获取,即如何从交付的价值中获取利润,那么,数字时代企业商业模式的这三个方面无疑都发生了变化。
数字商业模式的价值获取,包括免费、增值、交叉补贴,大家都比较熟悉,而且不一而足;价值创造方面如前所述,数字产品有成本、体验和平台三大独特价值;价值交付方面,基于数字时代商品的复杂性,一个企业很难独立提供给顾客完整的解决方案,因此企业需要与互补者合作,互补者的参与能让产品产生1+1>2的效果。
比如智能手机,如果没有各种APP在里面运转,它的价值会大大缩水。当一个企业的价值链从纵向的供应商、顾客,增加到横向的互补者等其它方面时,其实已经在构成一个生态系统。企业要培育互补者、营造自己的生态。从这个角度讲,战略合作而不是竞争,在数字时代变得更为重要。
四、竞争
说到竞争,战略管理里的一个关键活动就是进行对竞争者进行分析。数字时代的挑战在于:谁是你的竞争者?
从过往的真实案例来看,击败康师傅的并不是统一,而是外卖;击败小偷的也不是警察,而是微信和支付宝。《三体》里那句“我消灭你,与你无关”,竟然就是数字化时代企业竞争的精辟概括。
数字时代的竞争充满颠覆性。再比如,滴滴是世界上最大的出租车公司,却没有一辆属于自己的出租车;阿里是世界上最大的贸易公司,却没有自己的库存;微信是世界上最大的通信公司,却没有自己的基础设施……这些从外部杀进来的企业,并不拥有传统意义上的产业资产,他们拥有的是创新的商业理念、优秀的人才和数字化平台。毫无疑问,他们成功地影响了整个行业,这便是数字化颠覆式竞争的体现。
五、竞争优势
在数字时代,竞争优势可持续的时间也越来越短。
我们来看这样一组数据:
大英百科全书印刷版被电子版替代,用了244年;
胶片相机被数码相机战胜,用了164年;
手机用户数超越固定电话用户数,用了125年;
Windows操作系统失去行业领先地位,仅用了25年;
拼多多做到了京东10年才达到的位置,只用了3年。
数字化时代企业无法固守已有优势,唯一能做的就是不断突破,发现和形成新的竞争优势。即便为了保持在原地,也得不停地奔跑。
六、组织
面对这种状况,企业应该怎么办?数字时代下的组织必须是敏捷的,必须从缓慢的航母变成适应洋流变化、随时调整方向的冲锋艇。正如亚马逊创始人杰夫·贝佐斯所言:“你能拥有的唯一可持续的优势就是敏捷性,仅此而已。因为没有别的东西是可持续的,你创造的一切,其他人都能复制出来。”
一般而言,敏捷的组织拥有以下几个特征:
第一,用户导向,即以用户为中心,不是自我为中心;
第二,行动导向,要让行动优先于认知;
第三,科学试错,通过科学实验,深化认知;
第四,目标可移,在实施的过程中不断修正目标;
第五,快速迭代,将大型项目切割成由截止日期驱动的小型项目。
回首我们的产业数字化进程,它其实已经持续了几十年:从互联网时代,到B2C和B2B的电子商务时代,再到互联网营销时代,以及现在的实体商业与虚拟商业互动的O2O的时代。未来将是智能化商业的时代,无人工厂、无人仓库、无人驾驶,这些系统可以互通互联、自动优化。
与产业的数字化进程相似,企业的数字化转型也是一个循序渐进的过程:从单纯的技术引进,到业务流程和管理流程改变,再到组织文化变革,最终到如今的商业模式变革。
七、企业决策
如果说1.0时代的商业决策是基于内部结构化数据、描述性分析以及管理者的直觉和经验,那么2.0时代的企业决策开始利用内外部非结构化数据。中国大部分企业目前还处于1.0和2.0 阶段。
未来的3.0时代,数据和分析本身将成为企业的战略资产。3.0时代的企业将由数据驱动,快速实现从见解到行动的连接。
小结
深度数字化时代,对企业来非常有挑战性,也是一个最需要战略的时代。
数字化时代的战略可以总结为以下三点:
第一,审时度势:对技术的变革有清晰的认识,积极进行调整和转变,将数字化作为企业创新和超越的机会。
第二,扬长避短:企业的立身之本始终是挖掘和建立自己的独特优势。在风云多变的外部环境下,最好的战略是把自己的领域做精做深。
第三,价值创新:用数据驱动、快速迭代来打造敏捷组织,创造新的客户价值。
变化永远都是中性词。数字技术虽然带来了革命,但不变的是战略的本质。对有战略思维的企业家来说,这将是英雄有用武之地的时代,是一个拥抱挑战,创造未来的时代。
(整理:文展春| 编辑:王贤青 、白尧)

谢绚丽

北京大学国家发展研究院管理学副教授,兼任北京大学数字金融研究中心高级研究员。研究领域为企业创新创业、互联网转型、海外发展,公司治理等。