“银行数字化转型毫无疑问是一项全方面的系统性工程，涉及到银行的发展战略、组织架构和各个业务线。财富管理是银行目前的重要业务领域之一，同时也极具发展潜力。当前分论坛聚焦于数字化财富管理相关热点和痛点问题，专门探讨数字技术如何赋能财富管理业务。”11月12日，在“银行数字化转型”论坛的数字化财富管理圆桌论坛上，北京大学国家发展研究院助理院长、长聘副教授，北京大学数字金融研究中心副主任，北京大学计算与数字经济研究院副院长黄卓，作为圆桌论坛的主持人，在开场白中介绍了圆桌论坛的讨论主题。

 

参与圆桌论坛的嘉宾包括：中信银行财富管理部总经理王洪栋先生、兴业银行机构业务部的总经理助理张国生先生、中金财富董事总经理、数字化转型办公室负责人朱虹女士、百融云创高级副总裁陈立宇先生。

 

“银行数字化转型”论坛由北京大学数字金融研究中心和新金融联盟联合举办，北京大学国家发展研究院提供学术支持。论坛上，北京大学数字金融研究中心主任、北京大学国家发展研究院副院长黄益平教授发表了开场致辞，中国工商银行首席技术官吕仲涛和国务院发展研究中心金融所原所长张承惠分别作主旨发言。

 

来自国有银行、股份制银行、财富管理、券商、金融科技等行业的多位企业高管通过线上参会并参与圆桌讨论。论坛由北京大学数字金融研究中心高级研究员、北京大学国家发展研究院副研究员王勋主持。论坛实录详见→北京大学数字金融研究中心举办“银行数字化转型”论坛。

 

以下为数字化财富管理分论坛的文字实录。

 

主持人黄卓：我想请四位嘉宾分别从自己所在机构的角度出发，谈谈当前数字化财富管理方面的实践，是如何利用数字技术推进财富管理、理财投资方面的业务？或者是如何赋能这方面的业务？

 

王洪栋：中信银行把财富管理的数字化转型理解为：不断适应客户行为的数字化、从而提供满足客户需求全流程的数字化服务。整项工作大体上分为四个不同的方面：一是数字化营销，包括理财经理和直接To C端的营销服务；二是数字化客户体验，比如客户端的感知；三是数字化管理，用于提升银行内部的管理效率和决策效率等；四是数据治理。下面，我逐一报告给大家。

 

第一，在数字化营销方面。我们认识到营销是带动客户和总资产增长的必要手段。过去中信银行新客户开户首月百元以上客户的占比只有13%，这几年通过上线新客的蜜月期管理、精准名单等策略模型，新客百元以上客户的占比提高了25个百分点。在过去的发展模式下，中信银行AUM（资产管理规模）长期依赖于新客户的获取，这几年通过客户的精细化营销，存量客户的贡献占比已经超过了70%，覆盖全量客户的精准营销是提升客户价值的重要手段。实现精准营销需要强大的数字化支撑，中信银行自建了一个先决平台——智慧营销平台，通过打通营销全流程实现了标签化客群的圈选、策略可视化的编排和亿级客户的全渠道、多波次、自动化的实时营销，极大地缩短了运营成本和人力投入。过去我们部署一个营销活动，大概需要一到两周，现在只要一天就可以完成上线了。数字化营销不仅是中信银行，也是其他各个财富管理机构在数字化财富管理转型中优先推进的重点工作，核心目标是为客户经理或直客营销赋能。

 

第二，在数字化客户体验方面。中信银行的客户体验管理模式正在由过去的响应式、主动式向赋能式演化。第一阶段的响应式指响应客户的投诉。过去投诉工单的流转需要一周左右，通过客户之声的平台建设，现在的流转时效已经提高到了一天。第二阶段的主动式管理指通过全流程埋点主动收集客户的反馈、商机的实时跟进和体验问题的实时推送。当前我们正在迈向赋能阶段，通过构建客户体验的监测平台推动业务流程的优化和重塑。客户体验管理模式的演进，依赖于全渠道的协同平台。中信银行聚焦了六大场景，分别是数据协同、渠道路由、营销跟进、交易转介、断点续传和负载均衡，实现了一点突破、全面响应的经营模式。为了响应这个改革，中信银行在去年把数字金融部和零售银行部整合出了一个新的部门，也就是我现在所在的财富管理部，实现了线上线下全渠道、呼入呼出全链路的统一管理，通过数字化手段提升客户的服务体验。

 

第三，在数字化内部管理方面。中信银行为内部管理搭建了两个平台，分别是支持决策的智能决策平台和客户经理进行客户管理的平台。其中，智能决策平台从2017年开始建设，至今总共经历了三个不同阶段。第一个阶段是“问题得看清”，侧重于量化分析经营结果，赋能管理者更好地理解客观事实，而不是根据直觉判断。第二个阶段侧重归因分析——什么原因导致经营管理结果，赋能管理者洞察异常的追根溯源。目前是第三个阶段“策略阶段”——可以做一些趋势预测。比如，能比较精准地预测到月底的AUM和客户会增长到什么量级，还可以比较精确地预测任务目标的偏离度。目前智能决策平台的用户有3万人左右，全是内部管理者，包括客户经理，日活超过5000人，沉淀的数据卡片看板数量超过1.3万个，沉淀的可执行策略有600多个，支持业务人员在5分钟内创建一个看板并完成业务的归因洞察。另一个是客户经理进行客户管理的平台——M+平台，是在2004年时候，基于早期的CRM系统建立起来的，原先只有电话外呼、客户经理一天的工作流程等基础模块，后来陆续纳入了团队、绩效、活动管理等，还有客户的资产视图、信用卡视图、服务视图、投诉视图等。现在已经发展成集客户管理、财富管理、产能管理、效率管理、资产配置为一体的客户经理平台。目前有1.6万名一线人员都在使用这个平台，今年通过这个平台营销覆盖的客户达到405万，触达的高端客户和实现的AUM增长超过了3000亿，订单主力产品销售了1.2万亿。

 

第四，在数据治理方面。中信银行的数据治理主要是从三管一任责的角度出发。一是数据的标准管理，要达到书同文、车同轨。二是数据的资产管理，从IT系统、数据平台、数据应用这三个层面构建了数据资产目录。三是数据的质量管理，是数据治理的重要目标。我们建立了从质量问题发现、问题定位到解决方案的全闭环。最后是管理能否落地还取决于数据任责机制，我们建立了一些数据问责的保障机制，目前这项工作还在进行中。归纳起来，中信银行在数字化财富管理方面的实践，主要就是从数字化营销、数字化客户体验、内部的数字化管理和数据治理这四个方面同步推进的。

 

张国生：2021年4月，建行的吕家进行长就任兴业银行董事长，带来了建行很多先进的理念和经验，积极地推进数字化转型。一是建立了组织架构基础。兴业银行成立了数字化转型战略委员会，将信息科技部拆分成科技管理部、数据管理部、科技运维部和安全保卫部，在零售板块成立零售平台部，负责整个产品建设、平台搭建和零售客户的运维工作，加上2015年年底成立的兴业数金公司。2021年，兴业银行的科技投入增加了17.57%，通过生态赋能银行建设，生态场景平台建设项目新增了730个，总数达到了3681个。二是实施科技人才万人计划。从2021年开始，兴业银行每年增加数字化人才2000人，五年合计增加了一万人。通过多种形式开展科技培训、讨论，更新集团数字化思维、理念，推动全集团人人学科技、懂科技、会科技，深化VA+DA+SA融合，提高数据分析、建模服务能力，提升数字价值化。整合线上平台，我们在今年7月份，推出兴业管家、钱大掌柜、银银平台、兴业普惠、兴业生活等五大线上品牌，开放银行总共提供12大类共405个API接口服务，为390多家中小银行提供科技服务。F端上线了第三方开放平台同业门户，G端、B端上线了“兴业普惠云平台”平台、教育云平台、医疗综合支付平台，C端实现了统一商城、统一积分项目对外营运，积极推广“兴业云”品牌，累积签约中小金融机构405家，累计上线241家。

 

在数字化财富管理转型方面，主要是从“一个核心、三个着力点”推进数字化转型。一个核心指满足客户的个性化需求。三个着力点指，第一，对客户端应用客户改造升级，提升客户的场景化体验；第二，打造智能化资产配置端，为前端应用提供强大的中台支持；第三，在后端提升客群管理效率，打通行内部门间数据流通，拓宽获得获客来源。

 

在提升客户场景体验方面。加快推进钱大掌柜、手机银行、兴业生活、兴业管家、银银平台等线上品牌之间的互嵌互通，统一客户门户，提升客户体验，获得了良好的效果。钱大掌柜月均AUM较上年末增加了21.37万户。银银平台向国有银行、股份制银行、区域性银行、农村金融机构等机构的零售客户销售理财，保有规模达到2736。43亿元。同时，银银平台向机构客户销售各类资管产品的保有规模1205亿元。利用金融科技手段，在客户端上封装内容、产品、生活等各种场景化功能，让客户在任何场景，任何时间都可能获得有温度、有姿态、丰富多彩的客户体验。在全端主要体现客户APP和客户营销两方面。在客户APP方面，我们推出了很多专区，包括“一对一名医问诊”、“特需挂号”满足客户健康管理需求、“兴课联播”“私行资讯”等提供共享策略资讯及财富类产品及非金融服务的直播；“私募专区”、“财富体验“和“投资天气”等产品服务。在客户营销方面，借助金融科技整合现有服务渠道，利用线上方式使产品直达客户，开展事件式营销和场景营销。协同手机银行、短信、微信、电话客服、邮件、CRM系统、私行系统等全渠道的营销资源，提升客户线上数字化体验，优化升级数字化营销模式，以打造线上财富销售平台为方向。

 

在打造智能化资产配置终端方面。通过投资建议、资产配置和产品推荐，为前端应用提供强大的中台支持。借助金融科技打造智能化、专业化的资产管理平台，源源不断的为前端应用提供投顾和技术支持。积极打造一体化综合智能投资顾问平台，实现线上线下的联动业务体系，覆盖智能投顾、智能资讯、智能KYC、智能产品筛选和私行客户经理工作内容，通过线上的智能投顾，收集客户投资目标和风险偏好的标签，精准定位客户的需求，自动生成资产配置方案，并进行个性化推送。

 

在后端提升客群管理效率方面，一是打通银行部门间数据联通，解决数据壁垒和数据孤岛问题，实现业务管理系统、公私联动系统和沙盘营销系统的打通和联动。

 

分行还通过应用金融科技手段和新媒体技术，整合渠道资源，提升长尾客户运营和服务能力，加快发展数字兴业。具体包括加强远程银行建设，打造智慧银行；利用“大数据+AI语音外呼+线上理财顾问”的人机协作工作模式等，提升服务长尾客户的运营能力。三是利用开放银行链接社区场景和园区场景，开发“兴E家”APP，将物业管理，社区商圈和街道政务等服务融合在一起，获客效果非常好，目前累计接通了972个社区。四是利用新媒体技术，加强资讯内容建设，实现场景和线上引流获客。

 

朱虹：与银行相比，券商的数字化转型起步较晚。中金公司在2017年左右确立财富管理战略，该战略就成为券商紧跟银行之后一个非常重要的战略。在三年前，我们也确立了数字化战略，主要目标是助力中金公司财富管理业务实现十年十倍的跨越式增长。在这样的战略目标下，我们给我们的数字化转型战略确立了三个目标，第一个就是用户增长，第二个是产能提升，第三个是数字化基因的打造。除了第三个以外，前两个目标全部都是围绕业务进行的，包括客户数量、财富顾问的AUM积累能力和创收能力等，所以我们的数字化转型是由业务方发起牵引的。数字化基因的打造包括数字变革、人才升级、敏捷能力和创新能力等方面。下面将围绕着这几个目标，总结一下中金财富在过去几年的实践经验。

 

首先，在组织转型方面。中金财富在去年做了整个券商行业中首个全敏捷组织转型，重构了整个财富管理板块的组织架构，形成了一个按照客户渠道和产品解决方案为中心的“三部落、两中心”组织架构。这个组织架构的新颖之处在于，我们把50%左右科技人员的编制由信息技术部改到了业务部门。在这之前我们架构了一个金融科技委员会，用来协调信息技术部和业务部门里面金融科技相关的人员。另外，我们配套这个组织架构对整个人才序列也进行了改造，在以往的客户经理序列、研究员序列的基础上，新增了金融科技序列，对他们进行专业能力的打造。

 

然后，在数字化基因的转变方面。我们跟腾讯合作成立了券商行业内唯一一个合资信息技术子公司。在这个信息技术子公司，腾讯派来的同事给我们带来了非常多转变，我们从技术、数据到运营模式上展开全方位合作，为我们的数字化转型带来了很多新气象。

 

最后，我们做了非常多又难但正确的事，比如整合和打造底层核心系统，包括数据中台和数据治理等工作，建设了六大中台、改造了前端客户经理的工作台和面向客户的APP。我们还处在努力的阶段，过程中有非常多困难的事情，包括组织上的困难、系统架构上的困难、数据上的困难等。过去三年，我们在一步一步地实现这些，这是我们整体上的做法。

 

中金财富的数字化财富管理转型主要是以客户为中心打造的，我们的做法还是有一些自己的特点，主要集中体现在如下三个方面：

 

第一，满足客户的投资需求。以前，我们了解客户的投资目标或在为客户确立投资目标上的做法比较单一，主要参考证监会的管理体系，按照股票账户、融资融券账户、期权交易账户等，以交易种类来划分账户体系。但是我们券商转型做财富管理，需要按照客户的投资目的来划分，比如说“四笔钱”里面包括流动的钱、养老的钱、投资的钱等。我们在去年12月，跟十家综合实力比较强的券商一起，率先完成了券商体系内的综合账户体系改革，在综合账户体系下，把客户所有交易种类的账户都用一个客户号进行了连接，这些账户下实现了同名账户资金的划转，在整个的账户项下还能划分财富子账户。我们券商财富管理业务的转型是先从账户体系改造开始的。

 

第二，了解我们的客户。我们像中信银行搭建先决平台一样，在数据建设方面也做了很多工作，包括布局客户触点埋点、采集行为数据等，把客户的行为数据同他的交易数据打通，据此形成销售线索、做成标签，并提供给客户经理。

 

第三，提升收益率。客户对财富管理的终极需求是收益率。数字化转型在提升财富管理收益方面起到了比较大的作用。第一，以前客户看收益主要是单线条的，只看单个产品的收益或单支股票的收益。我们在数据治理上做了大量的工作，做了很多收益分析，现在能看客户的综合收益，这对于底层改造的要求也是比较大的。第二，券商的优势主要还是投研能力，对股票市场的研究可能比银行更深入一些。我们在数字化方面做了一体化的投研投管平台，形成了“中国50”的产品体系，主要理念就是资产配置，希望客户能够把资金更长期的通过资产配置留在资本市场里面，以此提升他们的长期收益率。

 

陈立宇：我之前长期在银行从事零售工作。银行业是强顺周期行业，目前整个经济社会出现了明显的经济增长乏力、存量博弈等特点。银行业无法再维系之前靠资产拉动负债、规模驱动的增长方式。银行业长期面临着信贷环境恶化、负债成本上升的问题，发展模式也越来越重视存量资源的经营和挖掘，最核心的部分就是客户经营。

 

怎么做好客户经营？大力发展数智化财富管理其实是最好的办法，为什么很多领先的银行的负债成本低呢？就是因为他们是通过客户全生命周期的数字化经营做好了财富管理业务，提升了客户体验、增强了客户黏性，调结构、降成本。银行做不好财富管理就留不住客户，也做不好负债业务。财富管理的关键不在于市场好的时候，我们能拿到客户的资金，而是说通过数字化经营，在环境不好的情况下，特别是现阶段的情况下，能不能留得住人心、留得住客户。所以要通过数字化来提升客户服务的广度和精度。问题是怎么做好数字化，目前大部分银行已经走过了系统建设的过程，但是想让数字化转型的效果发挥出来，银行还需要解决一些问题：

 

第一，各个银行的总行都非常重视数字化，投入也很巨大。但业务部门，特别是前线仍然感觉到在服务客户时，还缺乏有效的工具和抓手。

 

第二，银行普遍存在重营销轻运营的问题，数字化经营尚未形成闭环，没有办法进行迭代优化，智能化程度还需要提升。

 

第三，资源投入的价值很难评估。现在银行对数字化转型非常重视，投入也很大。但是投入之后的资源配置效率和经营效率还是有待提升。

 

第四，银行找了很多金融科技公司赋能，但是仍然没有打通为效果负责的最后一公里。

 

如果解决不了这几个问题，银行很可能只承担了数字化转型的成本，并没有真正享受到数字化转型的红利。数字化的作用不是降本增效那么简单，而是重塑财富管理体系，实现对传统模式的降维打击。银行业一直希望以客户为中心，但不是光有想法就行，必须要有技术加持，这也是银行业从自动化向智能化升级的一个必经之路。现在大部分银行其实已经实现了自动化，特别是一些大行，通过早期的建系统已经实现了业务的线上化和流程的标准化。但只有少数头部几个银行才进入到智能化阶段，智能化主要靠大数据的相关技术，本质上是通过大规模的机器学习，摆脱对人的经验的依赖，并且可以通过阶段性的迭代优化变得更加智能。所以说在智能阶段，全链路的数字化运营闭环就非常重要，数字化的价值就是要用数据和算法来保证银行的经营策略始终是聪明的、正确的。

 

基于上述认识，百融云创面向银行、券商这些从事财富管理业务的金融机构，针对大家在存量客户经营的诸多痛点，以数据驱动为核心，帮助金融机构建立起数智化的客户经营体系。我们提供包括客户洞察、智能策略、精准触达、评估迭代和支撑数字化应用的“4+1”的完整解决方案，来解决金融机构在发展财富管理时面临的数字化和智能化程度不高的问题。解决传统经营客户的方式带来了负债成本高企、客户流失这些影响长远发展的问题。

 

我简单介绍一下百融云创。百融云创是一家头部的AI技术公司，去年3月份在港交所上市。核心能力是大数据和人工智能，跟国内6000余家金融机构都有多年合作，近几年百融云创顺应普惠财富发展的大势，构建了数字化财富管理完整能力，力求打通金融机构数字化财富管理见到成效的最后一公里。目前我们和银行开展了这方面的合作，也希望未来和各位专家有更多的交流，谢谢。

 

主持人黄卓：数字化财富管理里面很重要的一条是为客户经理，或者投顾们进行赋能。特别是像一些高净值的财富管理客户，很多时候还是由人工客户经理来给他们服务。我想问一下王总，怎么去看待数字技术与人工客户经理之间的关系？特别是怎样用数字技术为客户经理或者投顾进行赋能。

 

王洪栋：这个问题自从开始为客户配置客户经理，它就成了数字化、智能化进攻的主方向，因为它是跟业绩产出离得最近的。给客户经理提供更大的能量，产出就会更好，商业银行财富管理的数字化主要就是要聚焦在数字化营销上。

 

过去一个阶段的工作基本上完成了，就是围绕着客户经理的视角把客户的资产视图、行为视图放在CRM系统和资产配置系统里面，然后根据客户产品到期情况、市场变化情况、交易行为等给客户精准推送数据名单。这项工作已经比较成熟了，很大程度上让理财经理的工作变得简单了，每天一打开视图，点击这个客户的视图，客户需要什么产品就很清楚；或者点击某个产品，哪些客户适合它都会推送出来；减少搜索匹配的时间，提高了效率，这个工作目前已经做得非常成熟了。

 

但是今年的财富管理机构遇到了两个问题，这是每个周期里面都会遇到的问题，只不过今年尤为突出。第一个问题是理财经理要掌握的知识点太多了。从财富管理来讲，产品种类很多，如公募基金、私募基金、理财、保险等，然后还有这些产品的到账信息，客户在跟客户经理交互的时候，他自己很难及时去处理。这个问题就是信息多、知识点多，单点处理时，采取搜索的方式匹配很困难。第二个问题是当理财经理面临客户售后的压力，特别是产品不达业绩基准、出现浮亏等，要解释这些问题时他缺乏足够的工具。过去解决这个问题都是对理财经理进行培训，有很多的内容给他，但现在的焦点问题是理财经理的吸收能力成了瓶颈，因为他的时间精力就摆在那里。对理财经理而言，数字化技术很重要的一步就是要进入金融智能化，这是我们要解决的焦点问题，也是我们部门投入兵力最大的领域，必须要有一个超强的数字投顾在后面支持，否则这条路走不通。

 

还有一个问题是直接To C、直接线上触达客户。我们发现客户的屏太小了，推送的信息太多了。怎么让客户能够快速结合起来，吸收掉这些东西？客户大多不是金融专业的，虽然关心自己的产品盈亏，但更多是情绪化、事件驱动的，让他掌握那么复杂的知识是不现实的。智能化投顾已经到了不得不解决的地步了，如果解不了，效率其实没有太大的提升空间了。精准名单类的数字化，效率改进的边际产出已经降下来了，所以在这个问题上，对理财经理的赋能工作到了一个升级的关口了，这个关口已经到来了。

 

主持人黄卓：下一个问题我想问朱总。我们看到过去这一年整个资本市场的波动非常大，有一些行业的股票甚至是基金都出现了大幅下跌，应该说给投资者财富的保值增值带来了非常大的风险和挑战。在这样一种高度不确定的市场环境中，数字化财富管理能够给投资者带来哪些好处呢？

 

朱虹：这个问题非常好，客户的终极需求是财富的保值增值，我们一直在思考的问题是，财富管理的使命是什么？我们的总裁认为，财富管理要提升投资者的幸福感，或者说是提升居民的幸福感、获得感和安全感。

 

整个资本市场的波动，从长线来看，是一个比较宏观的问题，这个宏观的问题可能并不是单个财富管理机构能解决的。但是作为财富管理行业，以更长或者更宏观的视角去看，如果我们能够吸纳居民更长线的资金，我们就会成为资本市场的稳定器。如果我们能把财富管理的资金投向实体经济或者是产业升级的各个方面，整个资本市场的基本面也会向好。财富管理行业肩负着一定的对于资本市场长期，或者是超长期向上发展的使命。

 

从短线来看，中金财富在财富管理行业中率先提出买方投顾理念。从数据上来看，除了极少数股神，大多数炒股票和炒基金的客户都是赔钱的。我们希望客户，也尽量地引导客户不做单个的炒股，或者期待一些不切实际的长期稳定的收益，就像以前的理财产品那样。希望客户能够做好资产配置，把他的钱一部分投到股市，一部分投到债市，一部分投到现金管理，根据自己的风险收益做一个合理的资产配置。

 

主持人黄卓：下一个问题我想问兴业银行的张总，大家好像都对金融机构推进数字化财富管理的态度都非常坚决。您能不能谈一下商业银行在推进财富管理业务的数字化转型升级时，存在的最大障碍是什么？

 

张国生：主要存在的障碍可能来自四个方面：一是企业的基因和文化。数字化转型需要创新的基因、容忍犯错的企业文化和宽容的内部创业政策。二是组织架构和考核体系。因为传统银行都是层级树状机构，要实现数字化转型就要形成网状结构，减少上下级跟不同部门沟通的途径，部门间壁垒较低、便于合作，还有组织架构要相对比较灵活。三是战略思维和变革决策流程，一把手要高度重视。四是改善人才队伍素质和结构。现在很多银行今年才开始增加科技人员，培养数字化思维，但人员培养数字化转型的思维和认知需要一个过程。

 

不同类型的银行存在着不同的资源禀赋和文化基因，在数字化转型中可能存在一些差异。国有大银行科技实力比较强，数字化人才比较多，更多利用自身的科技优势和力量做好整个顶层设计和分步实施的方案和基础，他们基本是采取建生态的模式、自上而下、整体推进来实施数字化转型。因此他们整个的架构合理、逻辑清晰、技术先进，往往也可以进行科技输出。但也存在一些问题，它们离整个市场相对比较远、迭代速度比较慢、客户的黏性合活跃度不高。像总部地处深圳的招商银行和平安银行科技实力比较也强，创新文化和创新的基因比较强，在整个平台搭建、场景建设、APP运营方面具有一些优势。互联网银行由于产品创设能力的原因，更多局限在一些互联网贷款方面。除了招行和平安之外的股份制银行，大部分是从自身的优势业务开始，采取共搭平台、共建生态的方式，借助外部力量进行财富管理和银行的数字化转型。兴业银行开放银行和生态建设是沿着同业客户、F端到G端、B端，再到C端的顺序来推进的。首先推出的是银银平台，接着就是打造平台理财门户“钱大掌柜”，然后向G端、B端推进，最后把平台、技术和人员嫁接到零售条线。

 

主持人黄卓：下一个问题我想问百融云创的陈总，您从金融科技公司的角度来谈一下，银行对你们的科技赋能，特别是财富管理业务，最大的需求是在哪一方面？哪些环节最需要数字技术来赋能，能否通过具体的案例来介绍一下。

 

陈立宇：金融科技公司能给银行财富管理业务带来的最大价值就是打造一个健康的数字化财富经营体系。银行是财富管理的主战场，可能和大家的感受不太一样，现在房地产占居民资产的份额从80%降到60%左右了，金融资产占比在逐年上升。对银行来说，存款和理财占据居民的金融资产配置大概接近70%，是一个相当大的份额。

 

财富管理行业有三大核心模块，分别是：客户的洞察和经营、资产的配置和规划、对客户的教育和陪伴。不同类别机构的优势和侧重点不一样，比如券商的投研能力强，优势在于资产配置规划。三方在投教和陪伴方面起步更早。银行的优势主要在于海量的客户和线下大量的渠道网点。银行财富管理真正的痛点不在于客户资产配置和规划，而是在于客户的洞察和经营，以及怎么陪伴好客户。银行客户量级动辄几百万、几千万、甚至上亿，在财富管理向大众客群下沉的趋势中，财富客户经营的覆盖率和效率都存在着瓶颈，需要去提升。

 

站在银行业务目标的角度，就是怎么提升MAU+AUM。我们过去在服务某家国有银行省分行的案例中，我们带着提升AMU+AUM为目标，从技术、经营和机制三个维度开展数字化的客群经营，解决了他们过去客户经营没有形成闭环的问题，让客户经营变得更精准、更及时、更敏捷、更便捷。从效果上来说，AUM月日均在20万以下的客户提升到20万以上的提升率达到16%，而之前只有2.4%，有了一个很明显的提升。在没有任何权益活动配置的情况下，我们帮他们促成手机银行的月活新增比例将近6%，远高于他们以往在有权益配置的情况下，也只有2%~3%的成功率的指标。

 

总体来讲，我们认为金融科技公司对数字化财富管理，对我们所有的金融机构带来最大的价值，其实就是帮助金融机构找到正确的事，并且坚持下去，变得越来越智能。

 

主持人黄卓：下面一个问题我想问两位嘉宾，中信的王总和兴业的张总。最近个人养老金制度的落地引起了市场热议，我们知道整个中国居民在养老方面的理财和投资的需求应该是越来越大了，我想请两位谈一下商业银行怎么利用数字技术更好地服务养老理财投资方面的需求。

 

王洪栋：这个问题的确是正当时，今天上午我们还在研究部署这个工作，预计这个月就会启动养老账户项目，各方面的测试都已经在路上了。

 

对于这个问题，第一点，财富管理机构都非常重视养老财富管理，这是长期最大的一个赛道，大家投入的兵力和战略力量都是绝对级的。中信银行在今年4月份的时候就启动了相关工作，5月份发布了中信银行的“幸福+养老账本”，客户可以在中信银行的App上登录并打开养老账本频道，进入设置后可以查询自己在第一支柱、第二支柱和未来第三支柱上的资产状况和购买的产品等。当然基于数据治理的问题，整个工作是不断补充和完善的过程。为什么做这件事情呢？养老客群，包括咱们自身都为自己的养老做一些准备。养老的核心准备，除了政府提供的第一支柱基本养老金，第二支柱企业/职业年金，第三支柱个人养老金，此外，更重要的是我们每个人都有一个心理账户，为自己的养老积攒东西，储备房产和养儿防老都算是，这是人追求安全性的基本动机。心理账户怎么映射成一个数字结构，可能是个大问题，所以我们提出了养老账本，客户可以把资产信息添加进去，会有一个数字化展示，看到自己所有的养老储备，从而把心理账户进展到数字化、实体化、显性化，这样对大家理性消费、理性积累还是很有帮助的。当然这里面有一个难题，需要全行业一起发力。比如说一二支柱的数据是不随意放开的，即使客户自己授权也不能开放到某个端口上来。然后客户还可能在第三支柱之外配置了很多商业养老保险，但养老保单的数字化和结构化还没有完成。这条路必须往前走下去，因为对客户有实质帮助，需要行业内方方面面一起发力。

 

第二点，数字化能够帮助到年轻群体早感知早动手储备养老。中信银行将养老金融区分为三个阶段，其中第一个阶段叫做预备养老，就是30到55岁左右的人；第二个阶段叫退休养老，55岁到60岁左右，比如退休时段有了年金等几百万，但是风险偏好迅速地转移了，需要配置不同的产品。第三个阶段是适老服务。现在讲养老金融，三个阶段很容易混起来，各说各的。养老三支柱中的个人养老金主要针对预备养老的这部分群体，最适宜储备的年龄段是三四十岁左右早早开始，这时候积累是最好的，因为收入充沛、风险承受能力比较强、适合做长期投资、获取权益资产收益。这时候很需要做一些理性规划，但是三四十岁的年轻人同时又有改善性需求、改善性住房、改善性消费和孩子教育等等，所以他的资金流动性很强，如果不做好规划，往往就会把资金放在短期的流动性产品和周期到来时的资本市场中，在两个高峰之间来回滚动，中间没有一个平稳的稳健资产地带，导致他们的资产收益率水平、长期下来并不高。要解决这个问题，就需要有很好的养老规划，这是一个非常理性的决策，能不能感性表达呢？其实，养老规划本身是可以通过数字化呈现出来的，自测自检。保险产品的配置经常会用到经典的人生收入草帽图，这些结构都可以通过数字体现出来，更为感性，易于客户理解和吸收。

 

数字化在养老金融、预备养老这件事情上，尤其在上述两点上的作用还是很大的，中信银行行动比较早、已经在做了，近期我们看到其他同行也都陆续启动了，这是个很好的趋势。

 

张国生：兴业银行对个人对养老金业务高度重视，自2018年起围绕个人养老金投资公募基金业务开展了系统性研究，积极配合相关部委与监管部门研究制定配套政策，协助搭建个人养老金信息平台与金融行业平台，积极稳妥推进银行个人养老基金账户体系建设。同时对老年人金融一直都是非常重视的，我们的四大产品品牌里面有一个就叫安愉人生。因为老年人客群的年龄相对偏大，可能会面临数字鸿沟。我们做了以下配套服务：一是优化网点服务，进行适老化服务升级，满足老年客户的极端需求，在网点配置更多的工作人员，随时随地为老年人答疑解惑，这就是陪伴。二是完善电子渠道，打造适老版手机银行系统，以APP为例，适老版相对于标准版字体更大、功能界面更加简洁实用，除了基础的账户查询、转账、汇款、投资理财等必要模块外，没有太多复杂选项，极大地简化了操作难度，提高了使用的便捷性，且伴有语言操作功能。老年人客户无需输入文字，通过语音就可以办理业务。还配有语音播报、虚拟数字人、开播投资者教育等功能，这也是针对老年人客群的。

 

主持人黄卓：最后一个问题想问朱总和陈总，刚才讲的财富管理数字化主要是针对机构的，我想另外一边是对于投资者这一端，如果有很多数字化程度很高的产品或者服务提供给他们，会不会存在一些使用门槛方面的挑战。或者说我们在教育这些投资者使用这些数字化的产品方面，需要做哪些调整。

 

朱虹：个人觉得数字化产品或服务在使用上还是有门槛的。我先说一个我觉得可能没有门槛的，比如智能投顾，它在早些年是非常火爆的数字产品。很多银行，还有中金财富以前也推出过智能投顾，但是效果并不是很好。它本身是没有门槛的，但是对于客户理解这背后是怎么工作的，以及这样的工作怎么能带给他更好的收益，这个是有一定门槛的，后来智能投顾渐渐地也不再成为财富管理机构数字化转型的主要方向了。我们认为人很难被数字取代，现在主要做法就是赋能客户经理了，就是因为里面有一些人和人之间的信任门槛在。

 

因为券商的业务种类比较复杂，可能也会因此存在一些硬门槛。比如我们针对一些资深老股民推出过一些量化交易系统，或者是T0的交易系统。这些系统本身和它背后的交易机制、投资机制都是比较复杂的。这是比较直接的门槛，但我觉得第一种信任门槛可能还是比较难以跨越的。

 

陈立宇：我们赋能金融机构去搭建数字化财富经营体系，就是为了提升客户体验，零售银行的数字化转型最核心的目标就是要提升客户体验。站在客户的角度，提升客户体验就是让客户更加便捷、易懂，更加舒服地使用金融服务。站在金融机构的角度，数字化解决的是度量和评估问题，能了解客户真正的需求，想客户所想。我们过去做了大量工作，比如数据治理，不断地让数据变得更加规范，做了很多标签和模型的开发，很多银行搞了成百上千个模型，希望去洞察客户的需求，更好地去服务客户。数字化要产生价值，所有的工作一定要有业务目标去做牵引，一定要站在客户的角度去了解他的需求。现在银行的数据可能不足以去了解客户的需求，我们可能做了很多的数字化的工作，但没有真正洞察客户的需求，反而对客户是一种干扰或者打扰。我们需要用一些更好的手段，比如引入一些外部数据，去更好地评估、评价、了解和预测客户真正的需求。

 

第二个问题，银行是不是真的知道他们做对了？我们银行在服务客户的过程中，我们也开发设计了很多服务客户的策略，去满足客户的需求，也投入大量成本，但是我们这些经营的策略都是以我为主，是不是真正的有效果，那是需要评估的，要以客户体验作为评估标准的。金融机构在数字化运营方面还有很多需要提升的地方，这也是我们现阶段能帮助很多金融机构去努力改进和提升的，目的就是让客户更好地享受数字化带来的红利。

 

主持人黄卓：感谢今天的四位嘉宾围绕金融机构财富管理业务的数字化转型升级进行了深入的探讨。我想财富管理这个大市场在中国有着非常广阔的发展前景，数字技术在里面是大有可为的。我们的分论坛到此结束，谢谢四位嘉宾。